Le paradoxe du papillon. Mutation digitale : pourquoi et comment les entreprises changent

Pour comprendre pourquoi les organisations dans lesquelles nous travaillons n’arrivent pas à changer nous devrions les comparer à des individus, ou  des papillons… L’histoire de l’humanité depuis le début est celle de l’adaptation de l’homme à des environnements toujours changeants. C’est sa capacité d’abstraction à partir d’abstractions antérieures qui a permis à l’humain de survivre dans un monde hostile dans lequel il était, à priori, moins bien armé que les autres mammifères pour survivre. Les mutations ne sont pas prédictibles : la chenille n’a aucune idée de ce que sera le papillon.
N’est-ce pas aussi le cas des entreprises ?

NB : on retrouve tous les post d’Euclyd sur euclyd-blog.com

Quand la capacité d’abstraction devient la clé de l’adaptation et de la survie

Si l’on regarde le bébé chimpanzé celui-ci progresse au départ plus vite que l’homme ; Il s’adapte à son milieu avec adresse et rapidité en imitant sa mère et la société de son groupe. L’animal humain est gauche et dépendant, il imite lui aussi les gestes de sa mère. Mais à l’âge de 8 mois environ l’enfant a acquis une autre capacité, celle d’abstraire et de conceptualiser. Et l’enfant va utiliser cette pensée symbolique, cette capacité de manipuler son monde avec des concepts qui bientôt s’organisent et interagissent. Il va imiter des phonèmes mais bientôt ceux-ci vont devenir des mots dans sa bouche, s’organiser en langage, en société. Son inconscient se structure comme un langage (Lacan). Dès 1 an, il a l’idée d’utiliser un râteau pour attraper un jouet, l’outil qui suppose une pensée symbolique est né. L’organisation de concepts en interactions lui permet désormais d’envisager des réalités de plus en plus complexes et abstraites, quasi à l’infini.

EoleLa nature a mis 160 millions d’années à fabriquer un oiseau par une chaîne d’erreurs et de modification permettant la survie (les oiseaux avec des plumes en plomb ou seulement courant très vite n’auraient sans doute pas survécu !). Par sa capacité d’imitation puis d’abstraction l’homme a créé d’abord un oiseau volant… L’Eole de Clément Ader (1890) a décollé, ne elle pouvait être dirigée… elle était trop proche de l’oiseau. Au lieu de simplement fabriquer un oiseau à plume, l’homme en a abstrait des concepts directeurs : à commencer par la poussée d’Archimède qui permet de faire décoller un aérostat, puis la boussole qui permet de le guider, le gyroscope qui donne son assiette…. L’homme a mis 50 ans grâce à son néo-cortex pour faire décoller ce que la nature a mis 160 millions d’années à réaliser.

Réfléchissez, nous avons dû nous adapter des milliards de fois pour marcher debout, utiliser un néo-cortex (intelligence rationnelle, logique) et un cerveau limbique (siège des émotions et de la mémoire) qui au-delà du cerveau reptilien (la simple survie), nous a permis de parler aux autres, de ne plus avoir peur, de nous faire confiance, de créer des sociétés organisées. Hors, qu’est-ce qu’une entreprise, une « société » justement ? un affectio societatis, une affection pour un projet commun.

Si on transpose tout cela aux entreprises ont peut mesurer à quel point la survie reptilienne et réflexe, c’est à dire ce qui reste quand on est un légume ! reste prégnante. Une équation « réflexe » simple : < baisse du chiffre = viré >. Hors avec l’arrivée de la mutation digitale les entreprises et leurs dirigeants vont devoir utiliser de plus en plus leur néo-cortex et leurs émotions.

Avec l’explosion des data (voir ci dessous) on est passé dans un monde complètement nouveau où la capacité à traiter puis créer des couches d’intelligence (logicielle) autour de la donnée pour produire des services et produits d’une valeur de plus en plus grande est devenue vitale. On assiste à une nouvelle étape de la Globalisation.

Flux intercontinentaux de données Internet 2004-2014
(Source : TeleGeography)

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Nos vieilles recettes face à l’Océan bleu

J’écoutais un jour un patron me parler de la grande étude qu’il avait fait qui allait lui permettre de digitaliser peu à peu chaque maillon de la chaîne de la valeur automobile. Et je me demandais en sortant s’il avait bien envisagé que demain les gens n’utiliserait plus les voitures qu’il fabriquait mais des services de déplacement dont la voiture… mais aussi le co-voiturage, des véhicules uberisés, des véhicules autonomes ayant leur propre compte d’exploitation et cycle de de vie, des transports en commun, des donnée de smart ciity… tout cela piloté par des données et une intelligence probablement comme une sorte de Google. Nos vieilles recettes ne marchent plus. L’imitation à ses limites et le saut cortical à faire est de l’ordre d’une mutation d’ADN.

Souvent les plus convaincus sont les CEO. et à l’étage du dessous tout le monde rentre la tête dans les épaules.

Je pense souvent à ces malheureux CDO (Chief Digital Officer) qui ont poussé comme fleurs au printemps quand les GAFA’s sont sortis du bois. Dés leur arrivée, une armée de globules blancs se met en route vers eux de tout l’organisme pour immuniser le système réglé comme une montre suisse. L’issue est prévisible. En réalité les entreprises sont aujourd’hui hyper réglées et le moindre défaut est une faiblesse concurrentielle. C’est le festival de Bayreuth. Tout le monde rêve de l’orchestre de jazz pour se détendre… mais quand il commence a jouer… à coté du philharmonique… on coupe les coûts, on redonne le pouvoir aux BUs, on met le patron du multicanal en N-3… avec toutes les meilleurs raisons du monde.

On ne peut plus « papillonner », il s’agit de fendre la chrysalide pour s’envoler … c’est le paradoxe du papillon.

Blue Ocean Strategy dans une guerre asymétrique

Avec la mutation digitale, en terme de stratégie nous ne pouvons pas appliquer les vieilles recettes. Nous nous trouvons souvent pas seulement face à des transformations incrémentales endogènes mais face à des impacts exogènes. C’est la nature même du marché qui change.Ainsi par exemple tous les wholesalers se trouvent face à un changement du marché lui même avec la croissance des places de marché électroniques… et pas seulement avec un « nouveau canal de distribution » qui ne changerait rien au réseau de magasins et au schéma de distribution existant.

On se trouve face à l’« l’océan bleu »[1], dans un espace inexploré et indéfini où existent de multiples opportunités de croissance fulgurantes et où les règles du jeu ne sont pas encore écrites. La stratégie était dès le début un art de la guerre. D’un point de vue économique il s’agit d’une guerre asymétrique, où le faible au départ insignifiant avec des ressources mobiles de guérilla touche le fort dans son point faible et gagne. Qu’on pense à Amazon PrimeNow… Quand nous avons rencontré Google en 2001 en Silicon Valley, ils n’étaient que quelques dizaines… Bezos semblait ridicule dans son petit entrepôt en 1995… maintenant il terrorise Anne Hidalgo qui imagine un Paris déserté de ses commerces… avec des embouteillages la nuit et juste Paris Plage.

Est-ce que finalement le haut degré de sophistication du capitalisme occidental en ce début de XXIème siècle qui a permis par la raison instrumentale au capitalisme de se développer de manière exponentielle depuis la révolution industrielle, créant une formidable richesse… n’est pas son propre ennemi ? J’ai clairement entendu mon mentor chez McKinsey me dire un jour :

« On a mis des process et de KPI’s partout et on en a fait des crétins incapables de décider ! »

Mon ami Neil avait raison. Vivre c’est décider. On ne changer qui si on est déjà capable de décider. Et là il ne s’agit pas de ce genre de trucs qui vous vous dites devant votre glace le matin : « Aujourd’hui je vais faire encore mieux ! », il ne s’agit pas de remettre sa montre à l’heure, ou d’en changer… ou de ce genre décision qui ne coûte pas grand-chose comme changer de job ou de voiture…. Non, là il s’agit d’une de ces mutations profondes qui engage toute l’existence, un changement de cap à 90° pour lequel le risque est maximal.

Et si les entreprises changeaient comme les êtres humains ?

Metamorphosis, Why we change and How we change, c’est le titre d’un livre qui vient de paraitre.  Polly Morland qui l’a écrit est reporter de guerre, documentariste pendant 15 ans à la BBC et sur Channel 4 et Dicovery Channel. Je ne vous en parle pas seulement parce qu’il y a dedans un chapitre sur moi The soul as butterfly…A travers des histoires de vie elle raconte les changements profonds d’existences.

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Morland

A mon avis on pourrait utiliser cette réflexion sur des chemins humains pour changer des entreprises avec profit. Transposez de l’ individuel au corporate ?

  • Comment une personne insécurisée pourrait-elle changer ?
  • Comment une personne qui a une mémoire traumatique pourrait-elle prendre un risque sans relecture du passé et solde de celui-ci par un processus d’abréaction ?
  • Est-ce qu’on ne change pas parcequ’on a « vraiment plus le choix » ?
  • Comment ne pas écouter les faux-amis (conseillers!) qui nous disent de ne rien changer parce que « jusque là tout va bien », de ne « changer que le papier peint » quand d’évidence il faut « pousser les murs »?
  • Ou au contraire ceux qui nous conseillent de « tout changer » brutalement avec le risque d’un « sautillement sur place » alors que le vrai changement consisterait en un dépassement qui récapitule un chemin ?
  • Quand on change est-ce qu’on n’emporte pas « le minimum » ?
  • Est-ce qu’on change vraiment ou on devient ce qu’on est véritablement (la théorie du papillon de Polly Morland) ?
  • La chenille peut-elle imaginer le papillon ? Le premier pas n’est-il pas le plus complexe ?…

Voilà les idées qui sont nées en moi en lisant le livre de Polly Morland qui raconte les ressorts profonds du changement humain à travers des histoires réelles. Elle raconte l’histoire de Colin Price, consultant spécialiste du changement qui a passé 30 ans comme Directeur chez Mckinsey à Londres, à conseiller les plus grandes compagnies du monde dans leur transformation… et à la fin on apprend que cet homme qui vit au rythme de Goldman Sachs et des salons feutrés du big business… vient d’un quartier très pauvre de Glasgow où il n’y avait pas de salle de bain alors que son père devait émigrer loin de chez lui pour trouver du travail. Bref, on en peut pas réussir le changement si on n’a jamais rien changé dans sa vie… Réfléchissez 5 minutes à la consanguinité des milieux des décideurs où nous vivons… (On va de la banlieue ouest au XVIème ou au VIIIème arrondissement, où on se gare dans un parking privé, on rencontre des gens très smarts qui parlent tous le globish des aéroports et des conseils d’administration et ont tous été à la crèche dans le même coin que nous, se sont mariés après avoir été dans les grandes écoles et prépas… etc… et maintenant fermez les yeux, respirez un bon coup et… réfléchissez à la biodiversité autour de vous)

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Colin Price est le genre de type qui ne mâche pas ses mots :

« Most organizations are managed for mediocrity. The facts are clear: only a third of organizations that achieve excellence are able to maintain it over decades; even fewer manage to implement successful transformation programs. These statistics have devastating implications. In business, most of today’s companies will falter within 20 years. In government, the majority of reform programs will fail. And so will most efforts to create broader social change. » (source : Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage)

Polly Morland cite une enquête Gallup menée dans 142 pays sur 1,4 millions d’individus qui montre que seulement 13% des salariés travaillant dans une entreprise sont « engaged », bref, croient à ce qu’ils font.

J’aide des grandes entreprises à passer à l’ère digitale, et ces derniers temps j’ai fait plusieurs fois ce cauchemar :je voyais des dinosaures tomber dans le fracas abominable du ciel rouge d’un météorite, incapables de survivre dans un air raréfié. Et j’ai remarqué que des minuscules mammifères sortait de terre et se mettait à courir partout. Ils grandissaient et finissaient par manger les vieux dinosaures. Mes clients ! Vous imaginez le cauchemar !

Si l’on en croit les anthropologues, un jour un grand singe s’est mis debout. Cette posture verticale a libéré sa parole et a engagé le développement du volume du cortex cérébral de l’animal humain.

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Voilà ce qui est en train de nous arriver avec l’ère digitale. Comme lors de la révolution industrielle les grappes d’innovations (Schumpeter) se sont combinées en chaines d’interactions infinies, aujourd’hui les grappes d’innovations digitales arrivées à maturité : market places, intelligence artificielle, mise en réseau de la planète, ubérisations en tous genres, peer to peer, blockchain, robots autonomes, Internet des objets, smart cities, mobilité et ubiquité… entrent en résonance et engagent des développements (et probablement des cracks) exponentiels. Il s’agit d’une mutation du capitalisme mais plus profondément de la conscience de soi de notre humanité.

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Comme au loto, 100% de ceux qui ont gagné ont joué. Un jour il y a eu un premier homme qui s’est levé. Nous lui devons tous notre simple existence. Voilà, nous sommes tous embarqués.

[1] W. Chan Kim, Renée Mauborgne, Stratégie océan bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques, Pearson Education, London, 2010.

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