Accélérer la transformation digitale (sans aller dans le mur !)

Le principal facteur clé de succès des pure click players est la capacité de coupler une stratégie business « blue ocean » avec une capacité d’exécution fulgurante en accélération continue. Beaucoup d’échecs mais « Winner takes all ». Les business traditionnels, quelle que soit leur taille, et en choisissant leurs combats, doivent s’inspirer de ces méthodes pour accélérer leur transformation digitale dans la révolution technologique sans précédent que nous vivons.

Transformation digitale des moyens ou accélération digitale ?

Le mouvement amorcé il y a deux ans par les grands groupes de type pour l’entreprise se digitalise : les prises de participation dans des start-ups disruptives, le lancement d’expérimentations digitales tous azimuts dans tous les départements et processus, les CDO importé de la Silicon Valley pour infuser le ‘genius loci’ dans l’entreprise, la délégation de la digitalisation à telle ou telle ESN ou éditeur de logiciel qui « savait faire », … tout ça n’a pas vraiment marché.

A l’heure des comptes, de forets sommes ont été dépensées et ces projets n’ont pas de ROI. La décote que nous constatons actuellement à la vente des business de retail quand ils sont faiblement digitalisés est de 30%, 20% pour les business de services. Pourquoi ? faute d’intégration réelle de savoirs de ces start-ups avec le business sans transformer les infrastructures humaines et technologiques avec mise à l’échelle, parce que le saupoudrage budgétaire et l’incrémental ont montré leurs limites, parce que la contamination virale a rencontré les globules blancs que produit tout organisme sous ce ciel, parce qu’un CDO « chien de berger » peut japper tant qu’il veut pour faire avancer le troupeau quand il rumine dans l’herbe (encore) grasse… « demain sera un autre jour ! ». Et pendant ce temps là les GAFA ont accéléré.

Plus profondément parce que le digital ne consiste pas à faire ce qu’on faisait déjà avant avec d’autres moyens (IT, data, infra…) mais à le faire complètement autrement. La technologie entre en boucles d’interactions avec les usages clients, l’humain, les nouveaux business model. La transformation oblige à réinventer le projet de service du client de l’entreprise dans un univers mental complètement renouvelé, et, imprégné de technologies numériques en ébullition permanente… depuis maintenant 20 ans.

Tout cela est finalement une très bonne nouvelle. Les actionnaires et dirigeants qui vont survivre ont décidé de réinventer leur business autant en terme de modèle stratégique qu’opérationnel, en alliant la mutation humaine et technologique, pour ne pas perdre leurs actifs. Bref, en prenant le meilleur des deux mondes.

Alors quelle est la recette pour accélérer la transformation digitale en s’inspirant des GAFA sans renier son ADN ?

Les leviers pour accélérer… sans tout casser

Nous identifions 4 leviers d’accélération digitale qui ont bien marché chez les Gafa et ont été transposés de manière originale à chaque fois chez les clients qui nous ont fait confiance pour les aider. Ces leviers fonctionnent comme un écosystème en interactions :

  • Accélération de la relation client : Stickiness relationnelle avec la marque due à une expérience client révolutionnaire améliorée en continu,
  • Accélération de l’IT delivery : architecture de service IT en écosystème de best of breed, résiliente, élastique, scalable et ouverte
  • Accélération des processus au service du client : organisation agile transversalisée /processus codés et « data powered »
  • Accélération du business model : business model en réinvention continue

Accélérer la relation client

On l’a un peu oublié mais une révolution technologique émerge de l’interaction d’un changement de  savoir-faire, d’ usage ou de croyances et des grappes d’innovations technologiques (Schumpeter).

La « Customer obsession » d’Amazon et l’expérience de service rapide du client n’est possible que grâce à l’élasticité du Cloud AWS (infra mondiale de service on demand avec des temps d’exécution à la milliseconde stressés en permanence), au déploiement mondial accéléré de Prime (delivery last mile uberisé), … L’expérience utilisateur (UX) se modifie par interactions avec les innovations technologiques de manière incrémentale par boucles de rétroaction rapides. La mesure et la transformation de ces interactions par la data, sur un mode auto apprenant, est au cœur du processus. La stickiness est au bout. Je viens 100 fois par jour sur mon Iphone, une fois par an chez mon banquier et avec une différence de plaisir notable. Bref : « Je viens et je reviens et plus c’est mieux, plus c’est bien ! ». Cette capacité à capter la relation de l’utilisateur et à l’accélérer est semblable chez Apple, Amazon, Facebook, Twitch ou… Youporn… un processus de ‘fast retailing’ hautement addictif autant le rappeler. Zara ou Maisons du Monde qui sont des fast retailing du textile ou du meuble appliquent la même recette online et offline.

Le deuxième enseignement des GAFA est que la relation se déploie en réseau de manière virale. Cette accélération en graphe d’une une relation qui n’est plus seulement celle d’un client avec une offre mais avec de multiples autres offres à 1 click; l’effet viral de transmission du aux réseaux sociaux sur lesquels tous les utilisateurs sont connectés H24 en BtoC et en BtoB fait que la marque qui décroche perd l’effet réseau et se retrouve en décrochage comme on le dit d’un avion qui a perdu sa portance et chute.

Un monde en temps réel, pour qui le : « Repassez demain on en aura peut-être d’autres … » n’est plus une réponse.

La gestion de la relation en temps réel et outillée par la data de manière prédictive et corrective est donc déterminante pour les entreprises traditionnelles.

D’autre part, combien d’organisation sont en silos autour de leurs produits sans être centrées sur leurs clients ? Quand à parler d’expérience omnicanale sans couture cela reste un mantra puisque les entreprises pilotent rarement la relation par la data (pas genre carte de fid’…). Donc, règle numéro 1 : revenir aux user cases clients à l’expérience phygitale : unifier, casser les silos produits dans les organisations, penser « processus transverses » de relation client, de vente, de supply… transversaliser, comprendre ce que vivent les clients, comment on pourrait leur offrir d’autre services et en temps réel (donc avec de la techno et des data !), mesurer cette expérience de manière prédictive et pas seulement à posteriori, l’améliorer de manière automatisée en temps réel et par wagons de services toutes les 4 semaines… est juste devenu la porte d’entrée du marché.

 

Accélérer le delivery de la IT

Pour servir le client de manière accéléré en phygital il faut un système d’information qui accompagne ce service en temps réel et propose des services de plus en plus pointus (analytics, market place, IA…) livrés de manière accélérée en perpétuel amélioration (une innovation n’est jamais « la bonne » au début elle avance par corrections successives : à ses débuts le lave-vaisselle était plus polluant et consommateur d’ énergie que la vaisselle à la main…).

Or le mouvement des 20 dernières années a été vers toujours plus d’intégration, soit-disant pour des raisons de couts, ainsi sont nés ERP qui intègrent tous les processus de l’entreprise. La plupart des organisations ont souvent un seul système d’information souvent organisé par départements métiers qui réalise une grande releases 3 à 4 fois par an dans le meilleur des cas… Or un Amazon réalise 150 realeases par minute… et il nait chaque jour une nouvelle application ou un micro-service qui concerne votre entreprise. Comment faire ?

Il faut désynchroniser les couches basses du SI, les enablers, les projets socles, pour devenir agile sur le front office et le delivery par modules. Cela suppose une architecture scalable donc avec un haut niveau d’abstraction. Il faut arrêter la centralisation des fournisseurs par les achats dont le radar voit toujours les mêmes 4 SSII en négociant les coûts… et oublie toutes les micro sociétés nées avec le digital, chacune experte de son domaine. Il faut désynchroniser les données de premier niveau de celles du front office et celles du back-office. Il faut créer des ESB (Entreprise service Bus) et des EAI d’intégration des processus transverses si on veut suivre et orchestrer le parcours d’un client en temps réel à travers une multitude de services et de points de contact.

En terme d’infrastructure, qu’est ce qui se passe si on fait cela sur n’importe quel système d’information ? Il s’écroule, comme un château de carte ou un jeu de dominos. Supporter la charge donc dimensionner, donc prévoir et allouer de la ressource en temps réel est la règle de base de ingénierie réseau.

Fini les projets à effet tunnel et cycle en V sur 3 ans (en dehors des enablers). Fini les chefs de projet IT avec leurs clients des métiers, les équipes fusionnent « gardées » par des Scrum Masters dont le but est qu’elles s’autonomisent. Fini les équipes de 200 personnes pendant 3 ans et vive les Sprint de 4 semaines pour 9 personnes. Les grands projets doivent bien être menés mais désormais on pilote le ROI de la IT en terme de service client de ROI business et en temps réel.

Forcément cela amène a fusionner les espaces de staging (développement et test) et de production pour accélérer le delivery, le développeur est aussi ingénieur réseau…etc…

Elémentaire me direz-vous. Regardez bien autour de vous. Regardez votre SI et demandez-vous où est le client et ses processus. Demandez-vous jusqu’à quel point votre SI est ouvert, interopérable, élastique, résilient… fonctionnant en temps réel, déployable à l’échelle. Ça ne vous concerne pas ? Alors demandez nous pourquoi votre déploiement international prend tant de temps, n’est pas adapté à la taille des pays ou au contexte business…

Relation client et IT en interaction donc. Quid de l’organisation ?

Accélérer les processus au service du client

De nombreuses organisations se targuent de servir leurs clients…. tout en servant leurs dirigeants salariés et leur top managers. La réalité est que beaucoup d’entreprises fonctionnent en silos verticalisés de directions produits et réseau… et que le client est en général le dernier servi. Les GAFA ont annoncé la chute de cette nouvelle Rome.

Le problème est que les GAFA ont complètement automatisé les processus métiers à partir des processus clients. D’autre part, ils ont créé une culture de projets en cycles courts pour les protéger des sursauts hiérarchiques et passionner une dizaine de personne pendant 4 semaines maxi autour de ceux-ci. Ce qui suppose un écosystème intégré à un framework articulant les typologies de projet (composants versus enabler) et mesurant en permanence leur utilité ou leur besoin pour le client.

ça permet aussi comme Amazon de beaucoup se tromper, d’avancer à tâtons et d’arrêter ce qui n’a pas marché tout en scalant ce qui explose. Le droit à l’erreur fait partie de la culture d’Amazon.

Des sociétés que nous connaissons ont adopté la logique de métiers augmentés des GAFA et transformé leur category managers en category managers augmentés par de l’IA et les outils (gain = 17%). Elles se sont mis à scrapper leurs concurrents en temps réel (assortiment, disponibilité/rupture et pricing) avec des robots et appris à se défendre de ceux des pure click players ; pour ajuster leur gamme (sous une semaine), leur prix (instantanément). D’autres font du prédictif sur des assortiments en magasin ou de la logistique d’approvisionnement de pièces détachées automobile. Une banque utilise des voice bots pas seulement pour répondre aux clients mais pour les aider à formuler leurs problèmes… puis répondre avec des vrais humains ou pas…

Inutile de dire que dans nos organisations le changement culturel de la digitalisation est très important et doit être mené en terme de méthode de culture, de talents, d’apprentissage permanent… Le titre du séminaire du Top 100 d’Amazon il y a quelques années étaient : « Réduire l’aléa humain »… (bref : remplacer le top management par la machine)… franchement ça fait peur  et il faudrait sans doute appeler à la croisade. Mais regarder autour de vous… on n’en est pas vraiment encore là, non ?

J’adore cette réflexion d’un français, ancien Mckinsey qui a sauvé BestBuy d’Amazon au point que Bezos l’admire : « Chaque réunion de gestion que nous avons, nous ne commençons pas par les résultats financiers. Nous commençons avec les gens. Ensuite, nous parlons des clients, et enfin des résultats financiers », …. « J’ai appris cela d’un client … Si vous commencez avec des résultats financiers, vous n’aurez jamais le temps de discuter des gens. Si vous commencez par la discussion avec les gens, vous aurez toujours du temps pour la discussion financière. »[1]

Quid du business à l’heur digitale ?  Notre quatrième levier.

Accélérer le business model

Je connais un business qui a magnifiquement réussi en France mais dont l’avenir est clairement l’Asie.

Comment mettre à l’échelle le business, le déployer rapidement à l’international ? Les GAFA et BATX sont pour nous de grands exemples dont un Zara ou un Maisons du Monde qui ont utilisé le web comme un cheval de Troie de déploiement à l’international se sont inspirés.

En général on déploie un core model de processus global dans un pays (le plus gros) et le déploiement dans les autres est un travail titanesque pour une rentabilité faible avec des effets tunnels infinis… La réalité in fine c’est que le déploiement d’un core process de model ne fonctionne pas avec des environnements locaux hétérogènes et de tailles différentes.

La force des Gafa est d’avoir su déployer leur business de manière organique. Ça permet de faire beaucoup d’erreurs. N’est pas ainsi qu’on plante du blé ? Sur 10 initiatives, une marche et va au bout de l’idée parfois en n’ayant rien à voir avec celle du début.

Une amie me racontait cette semaine comment elle avait eu un entretien en 2006 à Londres avec les gens d’AWS qui s’installaient à peine ! Aujourd’hui AWS a une part de marché de 30% du cloud mondial et Microsoft et IBM courent après.

Ainsi, AWS est né de l’idée d’un réseau virtualisé interne pour se rapprocher du client final d’Amazon et diminuer les délais… et est devenu une market place de bande passante partout le monde.

Un spot d’amazon au Super Bowl raconte cette culture de l’échec et de la réussite finale :

Mettre à l’échelle le business model, les équipes, la culture, l’ADN de la marque… est un art de la transformation à part entière. Une culture du test et de l’échec, en testant en permanence et en temps réel, de la mise à l’échelle et devenue déterminante.

Ce que Louis Vuitton a fait en 150 ans Amazon, Facebook ou Apple l’ont fait en 20. Seules les marques digitalisées subsisteront.

100% de ce qui ont gagné ont joué

Et vous dans tout ça ?

La bonne nouvelle c’est qu’à la suite des GAFA des entreprises traditionnelles sont entrées dans la danse avec succès grâce à une transformation digitale en profondeur et rentable. Donc c’est possible !

Des Maisons du monde (25% de CA en ligne 33% sur des tablettes-vendeurs en magasin), des Manutan (40% de CA en ligne), des Zara (une fulgurante ascension e-commerce depuis 2010 en seulement 8 ans !), des Best-Buy (gagnant face à Amazon avec les mêmes produits technique et des magasins), et de nombreuses ETI (alors que tombent les arbres, il y a en fait de nombreux champions de petite taille qui émergent )… ont réussi leur transformation digitale…, et rien n’était écrit au départ.

En 20 ans de carrière dans le business de la tech depuis le jardin d’Eden de la conception de Fnac.com à l’arrivée d’Amazon nous avons vu pleins de business.

Et nous sommes désormais sur d’une seule chose : 100% de ceux qui ont gagné ont joué ! 😊

[1] http://tcbmag.com/honors/articles/2018/2018-person-of-the-year-hubert-joly

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